Kilian Bennebroek Gravenhorst heeft het over vijf eenvoudige vragen die behulpzaam zijn bij het construeren van redeneringen voor nieuwe veranderingen en die het denken ordenen over de redenering in lopende veranderingen:

• Waarom: De aanleiding en wat maakt dat de verandering nodig, wenselijk of zinvol is?
• Waartoe: Gaat over het doel, de koers of de richting van de verandering. Het antwoord geeft aan wat kan worden bereikt of wordt nagestreefd.
• Wat: Gaat over de wijzigingen die nodig zijn in de organisatie. Het antwoord geeft aan wat er moet gebeuren om de gewenste situatie te bereiken.
• Hoe: Gaat over de aanpak en de inrichting van het veranderingsproces. Het traject van heden naar de toekomst. Het antwoord geeft inzicht in de manier van sturing en realisatie, planning en interventies.
• Wie: Gaat over de mensen die betrokken zijn, over hun beleving van de huidige situatie en hun toekomstige ambities. Het antwoord geeft aan wat de veranderingen voor hen persoonlijk betekenen en wie welke rol speelt.

Het beantwoorden van deze vragen blijkt vaak lastig. Vragen worden vergeten en de antwoorden sluiten niet op elkaar aan. Zonder helder verhaal is het moeilijk om anderen aan te laten haken op verandering.

Waarom

Aandachtspunten:

• Waar staat de organisatie?
• Loop je achter de feiten aan of loop je erop vooruit?
• Zorg voor een zorgvuldige analyse.
• Is de verandering wel echt nodig?
• Hoe kan wat er is nog beter benut worden?

Regelmatig gemaakte vergissingen

• De waarom vraag niet stellen.
• Geen relatie leggen tussen oplossingen en probleem/vraagstuk.
• Geen relatie leggen met de buitenwereld. Wat hebben klanten of burgers eraan?
• Geen relatie met het werk van de medewerkers leggen.

Waartoe
Aandachtspunten:

• It’s easy to miss something you’re not looking for.
• Neem de essentie van de organisatie als ijkpunt.
• Kanaliseer het geheel tot enkele aansprekende doelen, waarmee je je verbonden weet en die je kost wat het kost wil realiseren.
• Not everything that counts can be counted en not everything that can be counted counts.

Regelmatig gemaakte vergissingen

• Veranderen om bij te blijven als modetrend.
• Een abstract antwoord spreekt niet aan en zet niet aan tot actie.
• Geen relatie met de buitenwereld, het wordt ervaren als intern geneuzel.
• Het is niet duidelijk hoe eigen werk, klant of burger er beter van worden.

Wat
Aandachtspunten:

• Maak gebruik van het goede. Heb ook oog voor wat goed gaat en wakker dat aan.
• Verander in samenhang en niet als geïsoleerde activiteit.
• Verval niet te snel in structuren en systemen.
• Is het een verandering binnen het gangbare denkpatroon of is er echt een paradigmashift nodig?

Regelmatig gemaakte vergissingen

• Smal of snel antwoorden: slechts een deel van het probleem of vraagstuk wordt aangepakt.
• Alleen oog hebben voor wat niet goed gaat.
• Een selecte groep bedenkt de oplossing voor de hele organisatie.

Hoe
Aandachtspunten:

• Geeft tijd en aandacht aan het kiezen van een goede veranderstrategie.
• Van A naar B volgend de principes van B
• Richt je op de voorwaarden en condities en niet op de verandering op zich.
• Maak vooral gebruik van wat je onderweg tegenkomt.
• Hou in je aanpak rekening met de invloed van de opdrachtgever en de veranderaar (de karakters).
• Kun je de verandering ook leuker maken.

Regelmatig gemaakte vergissingen

• Aanpak past niet bij het vraagstuk.
• Onvoldoende tijd en middelen beschikbaar.
• De keuze van een projectmatige aanpak die niet pas bij het veranderproces
• Informatie en communicatie krijgt beperkte aandacht.

Wie
Aandachtspunten:

• Verdiep je oprecht in de redenen en motieven van ‘dwarsliggers’.
• Pas of voor een self fulfilling prophesy. Een groep medewerkers die je als tegenstanders bestempeld worden vanzelf tegenstanders.
• Als we samen op ontdekkingstocht gaan: wie zou dan om welke reden moeite kunnen hebben met dit project, wie zou er juist echt van gaan genieten?

Regelmatig gemaakte vergissingen

• Geen aandacht voor samenwerking en rolverdeling
• Denken in voor- en tegenstanders
• De paradoxale rol van leidinggevende vergeten

Tenslotte moet het veranderverhaal maar voor een klein deel gaan over wat de verandering gaat betekenen voor de organisatie. Het overgrote deel van het verhaal moet gaan over wat het allemaal gaat betekenen voor de medewerker.